浅谈erp

今天我们一个朋友说他的企业要用ERP了。我说，你懂浅谈ERP系统吗？他的回答让我晕，“不知道，据说挺好的”。ERP是什么意思，一定是一些不从事管理的管理者不清楚，尤其是不使用计算机的管理者，也就是现在很多使用ERP系统的人不了解ERP。其实ERP是企业资源计划系统英文缩写。ERP系统是企业综合管理的软件系统，涵盖了财务、原材料、生产计划、销售等一套非常专业的系统。可以说对于普通企业来说基本没什么用，普通的进销存管理软件基本就够了，真的没必要用ERP。

了解ERP是一个什么样的系统，那就来说说如何用好这个系统。如果你的公司真的认为有必要使用ERP系统，那就必须培养专门的管理人员。如果没有职业经理人来管理这个系统，可以说是像“英雄无用武之地”。你只能通过专业人员进行管理，然后培训下面的ERP操作人员，实现整个企业在ERP中的应用。通过ERP系统将整个企业的生产、财务、原材料、销售整合到管理中，才能真正发挥该系统的优势。为了充分利用该系统，您应该执行以下操作：

要点1:组织架构和人才配置到位

1.要想让企业用好ERP，就要规范自己的ERP平台，尽可能做好，并且坚持做下去。

2.企业建立了一个信息管理部门(IT部门)，不是技术部门，而是管理部门，同时不定期对ERP运营进行总结和汇报。

3.ERP主管必须是懂企业管理的人，ERP要交给不懂管理的人。企业肯定会比不使用ERP更糟糕，死得更快。

4.实行奖罚制度并执行，很多《管理流程说明书》里都有明确说明，ERP系统也是如此。

要点二：利用ERP数据评估各部门KPI绩效

要想利用好ERP，各部门都要制定KPI指标，每个部门的主要管理系统都要亲自操作ERP系统，通过ERP获取相关的绩效指标和数据，然后对企业的生产、质量、成本、财务的KPI进行分析和评价。

要点3:有了明确的投资回报目标和充足的信息技术预算，就很容易成功建立高标准的企业资源规划系统

企业管理要对ERP有充分的了解，了解ERP投资，而不是成本。只有这样，你才能很好的应用ERP，同时，你必须明确ERP的使用目标，以及为企业节省利润需要多长时间，这样ERP系统才能给你的企业带来更多的回报。

只有做到以上三点，才能真正发挥ERP系统的作用。这里就说一下比较成熟的ERP系统：用友、金盘等。

以上是关于浅谈erp和浅谈erp系统。希望对你有帮助。如果你认为这篇文章对你有用，请点击屏幕右侧与你的朋友分享。

ERP的引入是很多企业关心的问题。沈阳第一机床厂自1981年从德国工程师协会引进第一套MRPII软件以来，MRPII/ERP在中国的应用和推广经历了从起步、探索到成熟的近20年。据不完全统计，我国约有700家企业购买或使用过这种先进的管理软件。但是其应用的效果很不均衡，企业之间差距很大。所以我们有必要对整个过程进行回顾和思考。

回顾MRP-II/ERP在国内的应用和发展历程，大致可以分为三个阶段：

启动周期

这个阶段几乎贯穿整个80年代，其主要特点是以MRP-II的引进、实施和部分应用为基础，应用范围局限于传统的机械制造行业(多为机床制造、汽车制造等行业)。由于各种障碍，应用效果有限，称之为“三分论”阶段。

20世纪80年代，中国刚刚进入市场经济转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强。企业的生产管理存在很多问题。机械制造业的人均劳动生产率只有先进工业国家的十分之一左右；产品交付周期长；库存储备资金占用量大、设备利用率低等等。为了改善这种落后局面，我国机械工业体系中的一些企业，如沈阳一机床厂、沈阳鼓风机厂、北京一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等，先后从国外引进了MRP-II软件。作为MRP-II在中国应用的先驱，他们走过了一条坎坷曲折的道路。

首先，管理软件本身存在技术问题。当时进口的国外软件大部分运行在大中型计算机上，大多是比较封闭的专用系统，开放性和通用性差，设备庞大，操作复杂，系统性能难以提高。而且国外软件没有完成国产化工作，然后成本高，同时缺乏相应的配套技术支持和服务；其次，在MRP-II的应用和实施方面缺乏经验。第三，思想认识上有障碍。当时的企业领导大多对这个项目不够重视，只把它当成一个简单的计算机技术。尽管如此，一些企业还是获得了一些利益，比如北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂。有些企业应用不理想。比如，广州标致汽车有限公司在80年代末花了2000多万法郎从法国引进MRP-II系统，并安装在BULL公司的两台DPS7000主机上。目标是实现对整个公司的订单、库存、生产、销售、人事、财务的统一管理，从而提高公司的经营效率。然而，软件系统的应用部分仍然没有达到软件系统功能的十分之一。所以，从整体上看，企业获得的收益远远不是巨大的投入和当初的宏伟计划。

为此，有人认为‘国外MRP-II软件不适合中国国情和工厂条件’；有专家学者在分析总结了这一节的应用后，提出了‘三分之一’的论点，即：‘国外的MRP-II软件可以用三分之一，修改三分之一就可以用，三分之一就不能用。’这就是被人们戏称为“三三”理论的阶段。

成长期

这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为”三个三分之一休矣”的阶段。

该阶段唱主角的大多还是外国软件。随着改革开放的不断深化，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，产品市场形势发生了显著的变化。这对传统的管理方式提出了严峻的挑战。该阶段的管理软件虽仍然主要还是定位在MRP-II软件的推广与应用上，然而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。典型的企业有成都飞机制造工业公司、广东科龙容声冰箱厂、山西经纬纺织机械厂、上海机床厂、一汽-大众汽车集团等。此外，像北京第一机床厂、沈阳机床厂、沈阳鼓风机厂等老牌的MRP-II用户在启动了国家”863″的CIMS(ComputerIntegratedManufacturingSystem计算机集成制造系统)重点工程后，都先后获得了可喜的收益。如北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，联接了物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此于1995年11月获得了美国制造工程师学会(SME)授予的”工业领先奖”;广东科龙容声冰箱厂的MRP-II项目，经美国APICS(美国生产与库存管理协会AmericanProductionandInventoryControlSocietyInc.创建于1957年)的专家认定达到了A级应用水平，等等。总之，大多数的MRP-II用户在应用系统之后都获得了或多或少的收益，这是不容否定的事实。

之所以取得了这样的成绩，主要原因在于:一是计算机技术的发展。如客户机/服务器体系结构和计算机网络技术的推出和普及、软件系统在UNIX小型机/工作站上以及微机平台上的扩展和软件开发趋势的通用性和开放性都使得MRP-II的应用向更深更广的范围发展;二是由于中国企业已进入体制转变和创新阶段，积极地革新企业管理制度和方法简单介绍，并采用新型的管理手段来增强企业的综合实力;三是一些国外的软件公司已完成了本地化的工作，其产品在开放性和通用性方面也作了许多改善，同时我国的财务制度和市场机制也逐渐向国际化靠拢，再有就是一些国内的公司对国外软件经过二次开发和改装后形成了国内版本的软件并将其推向市场，使得中国的企业有了更广的选择范围;四是人们在经过了一段学习和探索之后，在观念上开始转变，实践上也积累了一定的经验。为此，业界有识之士高声疾呼”三个三分之一休矣”，进而对该阶段MRP-II在中国的推广和应用给予了肯定。

但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有:(1)企业在选择和应用MRP-II时缺少整体的规划;(2)应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中;(3)管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内;(4)部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。

成熟期

该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角;应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业;并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的”成熟阶段”。

第三产业的充分发展正是现代经济发展的显著标志。金融业早已成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导，这些都在客观上要求有一个具有多种解决方案的新型管理软件来与之相适应。因此ERP就成为了该阶段的主角，并把它的触角伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟。从而使ERP的应用范围大大地扩展。例如德国著名的ERP软件供应商SAP公司就推出了多种行业的解决方案，其中除了传统的制造业外，还有金融业、高科技产业、邮电与通信业、能源(电力、石油与天然气、煤炭业等)、公共事业、商业与零售业、外贸行业、新闻出版业、咨询服务业、甚至于医疗保健业和宾馆酒店等行业的解决方案。

另外，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业重视。它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等MRP-II不具备的功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。

然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现于在:1、企业在实施ERP项目时存在着”穿新鞋走老路”的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。2、国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。

但是，不管如何说，我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在”成熟阶段”，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。

上面我们从ERP在我国应用发展历史的角度进行了介绍。最后，为了让大家对ERP在中国企业里的应用情况有一个更清楚的了解，我们再从具体实施ERP或将要实施ERP的企业的角度来看一看，它们对ERP系统是如何认识的:

1.以进为”上”型。指关注企业管理新发展，采取”拿来主义”态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。如大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，应用至今已超过二十时间，其长期影响仍在观察统计当中。但从一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑:”原来我们测算了一下一汽-大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿”。

2.盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了”ERP软件”与”ERP系统”的概念。他们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个”P”的工作，即Process(业务流程改造)、People(人力资源和组织)、Practice(业务行为规范)、Products(信息产品支持)、Partnership(选择合作伙伴)。没有”5P”打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生。

3.怀疑观望型。当前ERP软件市场大体”一头热”，说明了持这种想法的企业占到多数。他们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的”改造”。再加之，许多企业曾经上马的MRPII系统运行不利，更使得他们提出”ERP究竟是否适合中国的企业”这种疑问。

所以，我们还应看到，尽管ERP在我国呈现出了迅猛发展之势，但是仍旧有很多企业对ERP的应用存在着一些不正确的态度和看法，这无疑会在很大程度上影响到这些企业实施ERP的效果，对于ERP今后在中国的进一步推广与应用也是不利的，因此，为了适应未来全球化的激烈竞争，我们的企业无论是对ERP，还是对先进的管理技术和思想，都应该有一个全面的、清醒的认识。

ERP发展新阶段

国家提供了广大中小企业优惠的成长环境，而由于企业家不可能样样精通，税务会计可能也无法全面了解或者”不懂”(有的时候是偷懒而故意不懂)，从而造成企业不能享受优惠，最终的成本只能由企业自己买单。

信息化企业如何更好地借助国家税法改革，合理规划业务架构优化税务成本，”懂税、算税”成为了2012年信息化企业发展的最大亮点，同时也将ERP带入了”懂税、算税”的新阶段。对此，航天信息软件技术有限公司融合了”企业税务会计处理系统”推出的”懂税的ERP”正是顺应了这一发展趋势，Aisino ERP产品与国家涉税系统进行信息传递与要素延续。